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創業期怎樣做研發
文章來源:www.iheima.com   發布時間:2013-10-8   瀏覽次數:6129

創業公司如何做好研發,如何設計和規劃好產品的研發進度,是關系到企業生死的大事。本文認為創業公司早期一定要杜絕浪費,量力而行,同時將創業精神制度化。積極積累競爭優勢。
 

高速成長的創業企業,經常不過幾年時間,就從三五條槍擴張到幾十、幾百人甚至更大的隊伍。其間的項目嘗試和取舍,用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切,“像UFO一樣,不知道什么時候來,也不知道什么時候走”。這是創業成長型企業的常態,也要求研發團隊具有能力柔性,可快速應變。

CEO,特別是非技術出身的CEO,往往希望技術團隊盡善盡美。優秀技術團隊的詞典里沒有“做不到”,只要無止境地要求自己。然而,哪怕是很小問題的解決都需要時間和精力,甚至創造性。因此,一個合格的CTO(首席技術官)應該與CEO、業務團隊達成共識:今天能付出、愿意付出多大代價,解決多大的技術問題。創業早期的CTO應有的核心追求是:讓公司技術實力、研發效率、研發質量或研發成本管控,與同業相比有優勢。一定要去思考和尋找,到底哪個(些)要素作為優勢更靠譜,對公司和業務更有價值。
早期:絕不浪費
規模小,資源極度匱乏,人力資源嚴重不足—三五個人,未必認識技術高人,認識也未必愿意冒風險加盟……這是創業企業,特別是互聯網業成長型企業早期最基本的特征。在此階段,CTO的基本思路是把團隊的力量用到極致,絕不浪費,哪怕某個人只會寫文檔。
CTO要讓技術團隊明白,公司不是請你來搞純技術研發的,個別人可以純技術導向,但整個團隊的目標是用技術能力實現某個特性的產品,為用戶和客戶創造價值。
認清團隊能力的極限  一方面,CTO要看清業務的需求(如前所述,它在不斷變化),知悉“做什么”;另一方面,CTO也要評估現有技術團隊的能力極限,與管理團隊、業務團隊進行充分的溝通。否則,好高騖遠去構想,不僅使團隊能力難以充分發揮,甚至會負效果,費力不討好、瞎折騰。
認清極限除了要用到極致,更重要的是做好規劃。對于基礎架構和基本效率這種“牽一發而動全身”的關鍵問題,CTO務必要對現有團隊能力作精準的評估,能不能在合理期限內解決它?如果不能,就要爭取資源,恰如其分地構建團隊,分配好各個職能、角色的比例。其次,要根據業務發展可能的方向規劃技術能力建設,比如,弄清楚若業務按月30%的速度成長,3個月后對技術的要求是什么。
別掉鏈子 

有規劃不等于沒有突發狀況。早期評判技術團隊成敗最核心、最關鍵的標準,就是不要掉鏈子。
我們有個“問題不過夜”的原則,否則不知道明天會發生什么。比如,支付系統堵塞,務必要在當日基本確定問題的關鍵原因。技術手段治本有其自身規律,該多久就多久,休克療法很可能適得其反。不過,治本之前可以先隔離它,弱化其影響,或至少通知業務團隊,這個問題會“problem once more”,某指標到某個水平就會發生。這樣業務團隊可發布公告,降低用戶預期,最大限度減弱沖擊。
CTO要更多把自己視為創業者,而非程序員、科學家,要為業務成敗而非團隊能力的自豪感負責,最怕技術管理者認定非得我搞定不可,對借助外力有抵觸,不愿向他人咨詢、請教,結果不僅誤了自己的大好時間,也“涼拌”公司業務。
快速學習能力是基本功  做C++就不能、也不想做網頁,這對早期技術團隊,尤其是十人以內的公司來說,是不可接受的。早期技術團隊成員無論從心態和行動都應該是“需要做什么我就做什么;就是沒有學過,給我兩個星期,基本上能干活;一個月后是熟練工,兩個月后就是高手”。快速學習能力是優秀技術人員的基本功。
即使問題的解決并非某個技術人員的專長,但問題無人解決,用戶就會認為該公司有問題。有創業精神意味著,不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題,確保產品、公司有更佳的聲譽,業務能良性成長。
維系高性價比團隊  對效率、價值的貢獻有多大,是評價技術管理者能力、水平的關鍵點。譬如,某同事說谷歌剛做了一個分布開發語言,有很多好處,至少應該學習。然而,作為創業公司的CTO,更要問:新技術到底有什么好處?能省1天時間?能使質量提高10%?切勿花拳繡腿、跟風趕時髦。如果技術人員有太多閑情逸致,說明技術團隊占用了過多資源。
凝聚共識

愿意來創業的技術人員,往往自己有一套想法,而且差異很大。CTO如何凝聚共識?首先要溝通目標,以業務為導向,你始終無法留住對目標不認同的技術人員;然后判斷,什么樣的技術方案能更有效地達到目標,如果各執一詞,先按我思路來,但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實力更大、機會更多時,允許你去實驗和比較。第三,明確什么問題可以自作主張。

成長期:創業精神制度化
到了成長期,研發團隊往往有種跟不上的感覺,始終處于救火的狀態。
業務猛增,對技術團隊的直接含義是:加班,加班!首先,CTO要告訴技術團隊,這是好事一樁。但疲于奔命就永遠處于被動,CTO須按對業務影響和沖擊程度,區分出可能的關鍵問題,未雨綢繆,讓團隊對最嚴重問題具有突擊應對的能力。
另一方面,十人之內的小團隊,喜怒哀樂都是你知我知;當到了三十人時,有些人一個星期就見一兩面;三百人時,不少人根本就不認識……需要想辦法延續創業時積累的文化,制度化是必需。

不貳過,積累競爭優勢 

在創業早期追求研發的競爭優勢可能多為期望;但到了成長階段,就要在事實上建立和積累優勢。

CTO要看清業務模式是運營主導還是技術主導。如果是前者,就要為產品做好服務;后者,就要當仁不讓地把技術優勢做出來。然而,就算業務是運營主導,也可建立技術優勢。比如代理游戲,技術工作包括服務器部署、運維、監控等,CTO可以追求在所有運營類企業里,技術團隊效率最高、質量問題最少、成本最低、人頭最少。
如何建立和積累這種優勢?不犯重復的錯誤,爭取不貳過,再三就屬失誤和責任問題了—要么是能力不濟,要么是缺乏責任心,團隊領導是不是識錯人、用錯人了?一個問題一個問題地解決下來,假如一個月解決10個問題,一年120個問題,其中60個是競爭對手沒解決的,技術壁壘就建立起來了。
人員招聘勿以快為綱  業務擴張,風投入賬,創業企業終于從捉襟見肘到“大肆招兵買馬”了。然而,在時間壓力下招募到足額合適的人是一項嚴峻挑戰。
我們有一個看上去根本不像經驗的經驗是:用上所有渠道,包括內部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事,即使本職工作不算突出,也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問題很突出,那就應該花一半以上的時間去搜尋或者研究如何招聘。
其次,切忌以快為綱,融合是大問題。因為經驗表明,觀念很難改變,不是不能溝通,而是對某個問題的認識基于不同的事實和邏輯。因此,人員招募不能能力合格就“上車”,要把認同和價值觀當作非常關鍵的標準,職位越高越是如此。如果業務發展形勢要求需要短平快的招聘,那就要確保管理一定要跟得上。
人多了,就要拆分為小團隊,需要明確各個小團隊的具體使命和責任。CTO要給各個團隊講清楚未來6個月、1年甚至2年的使命和目標,未來成長之路是什么,團隊負責人自己怎么發展,團隊成員怎么發展,小團隊怎么建設,績效怎么考核,怎么獎勵……總之,要確保擴張而不脫節。

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